Memorable action learning sessions with students and alumni of three universities I've taught at: Tokyo Metropolitan, Rikkyo and Waseda.
昨日は､早稲田のリーダーシップ授業｢LD2｣で､立教大･早稲田大･都立大という､私の勤務してきた三大学の在学生･出身者の混ざったメンバーで記念すべきアクション・ラーニング･セッション｡この日初めてコーチ役になる早大生を経験豊かな立教生がアシストする布陣｡クオーター制で2コマ連続なので余裕で毎週セッションを2つずつこなせます｡しかも去年できたばかりの最新鋭アクティブ・ラーニング教室で机･椅子は自在に動かせるし､部屋の音響の具合が良いらしく､いつもは通りづらい私の声が隅々まで届きました｡この日初めて会う同士も多かったのですが､早稲田の職員さんも巻き込んで懇親会にも行きました｡学期打ち上げには鉄鍋クッキング･パーティも予定しています｡
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大学のFD(Faculty development, 教員の能力開発)が浸透しづらいのはなぜか｡基本的にはFD活動の結果､教員の研究能力や教育能力が増進しても､教員の待遇が(とくに教育能力の場合)ちっとも向上せず､FDをさぼりまくっていた同僚と基本的に同じであることが大きい｡まだ研究能力のほうであれば､増進の結果､研究成果が改善して､より環境の良い大学から転職のオファーがありうることがインセンティブになりうる｡しかし教育能力の増進のほうにそういう可能性はまだまだ少ないのでなかなか意欲があがらない｡
しかし､教員という人たちの中には､学生の将来のためになると思えば､待遇改善にはつながらないと分かっていても一工夫してみる人は少なくない｡まして､同じ職場の同僚や学生たちと一緒に知恵を出し合い励まし合ってそれができるのであれば､効果も大きくて学部のカルチャーまで変わる可能性がある(思い切って言うが､立教大学経営学部で私が経験した11年間はまさにそれであると思う)｡
そうなると､逆にFDが進まないのは､個々の教員の(権限にもとづかない)リーダーシップの不足か､教員組織ないし教員と学生を含む学部組織のOrganization Development(OD)の不足によるところも大きいではないか｡例えば､FD担当者が権限を振り回して反発されたり､FD担当者が熱心にFDを説くものの実際のクラス担当の教員とリスクを一緒に取らないので信用されないことがあったり､あるいは教員が｢学部が良くなるのでそのリターンは自分に返って来る｣という王道を信じられず､目先の利益確保に走る(それを｢教員は個人商店｣と評する向きがあるが､リスクを取らず固定給をもらう個人商店などあろうか)､などはその典型と思われる｡教員個人個人のリーダーシップ涵養と､学部組織の組織開発の関係(代替関係･補完関係?)については､ODとリーダーシップ開発の関係そのものでもあるので､引き続き考えて､また別の機会に｡
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永らくBLP/GLPでは､受講生各自のリーダーシップ持論(theory in practice)の進化を受講生のリーダーシップの成長のエビデンスとして使ってきた｡｢進化｣しているかどうかは､何らかのリーダーシップ理論を使わないと判定できない｡そこで用意したのがPM理論だった｡
しかしPM理論は､持論の評価には使えるのだが､学生の行動が､リーダーシップ行動であるのかどうかを学生同士で判別したり､自分でリーダーシップ行動をとろうとするときに参照するツールとしては使いづらい｡PでもありMでもあるという行動が多すぎるのである｡そこで､2年ほど前から立教では､Kouzes&Posnerの5つの準則をさらに簡略化したリーダーシップ行動最小3要素(目標共有･率先垂範･同僚支援)を使い始めた(これは東京都立高校の新設必修科目｢人間と社会｣にも載っている)｡
また､それにともなって､教室内(PBLのメンバー間)で発生しうるリーダーシップ行動を具体的に､難易度順･3要素別に例示したルブリックも､イノベスト社とともに開発して､早稲田の授業で試用を始めた｡さらに､ルブリックに明示された行動だけをとっていればいいというふうに学生が流れていくのがもったいないので､｢こんなリーダーシップ行動もあるのではないか｣という学生からの改訂案作りも促して行きたいと考えている｡うまく行ったら立教でも使ってもらうかもしれない｡
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