日向野幹也の研究室 www.mHigano.com

大学生は学内外で多くのグループ・組織に属している。良いグループ・組織はいつも「我々はなぜここにいて、何をしているのか。我々の共通の目的は何か」を自ら問い、答えられなくてはいけない。

"Common purpose"には三つの要素がある。
vision/ aims/ value
vision=その組織の理想的な将来像は？
aims=その組織はなぜ存在しているのか？
value=組織のvisionを実現するために自分やメンバーをどのように扱うと合意しているか

メンバーを結束させる良いvisionがないと、成功した大企業でも凋落していく要因になる（Kotter）。

異なるvalueをもつ組織出身の人々に、はっきりと口に出してvalueが異なっていることを認識させるのは優れたリーダーの仕事の一つである。

common purpose、特にvisionはどこから来るのか？
Howell(1988)によればその源泉には二つのタイプがある。
1) personalized vision
責任者（person in charge）が自分のdreamやvisionを持っていて、それをグループ内で共有する。良いvisionであればこれに参画するのに労をいとわない人々を募ることができる。これは大学の多くの授業の初日のやり方に似たアプローチとも言える。
2) socialized vision
グループメンバーがビジョン作りに貢献する。これは必ずしも各自が持っている個人ビジョンがグループビジョンに反映されることを意味せず、むしろ全員が一緒にグループビジョンを作ることにinvolveされることを意味する。一緒に作ることで、メンバーがcommon purposeに向かって多くのinvestment and commitmentをするようになる。[これはまさにBLP教員団・SA団のめざす状態]

大学の授業初日もこの要素をとりいれたほうが、学生の参加意欲が高まる。もちろん学生の要望を全部容れる必要はないが、要望を聞く過程でクラスがグループとしてinteractし始める。

common purposeを作る過程でどの程度consensusを重視するかにもバラエティがありうる。またconsensus自体も全員一致でなくても、全員がvoiceし終えて、common purposeの実行を支持できることが重要。合宿やアイスブレーカーが有効なときもある。Tシャツやスローガン作りも注意深くfacilitateすれば役に立つこともある。

common purposeを作るための討論を経ていると、その後一緒に働きやすくなる。これは個人的な経験を共有したり相手の話をよく聞いたり、厳しい決断をしたりというステップが全員にとって重要な学習になるからである。

1)のpersonalized visionは、それを他のメンバーに伝える過程で、もともとそのvisionを持っていた人が、他人の意見を聞かなかったり、他人の意見によって元々のビジョンを多少とも修正する気がないときには困難に直面しやすい。他方、2)のsocialized visionも、そうしたビジョンを作る仕事が途方もなく難しいと思えるときには機能しない。さらに、年々メンバーのかなりの部分が入れ替わるような組織（学生団体など）の場合には、別の困難があるが、新メンバーに対して常に意識的にこれまでのビションはどうであったかを伝えるとともに、新メンバーがそれに違和感をもっているならすぐそれを共有することがその組織の将来にとって重要であることを周知しておく必要がある。