日向野幹也の研究室 www.mHigano.com

成績と就活

　リクルートとリンク＆モチベーションで新卒採用関係の仕事をされてきた辻　太一朗さんにお会いする。日本の異常な就活をなんとかしたいと本を書かれているそうだ。企業で面接を担当する人を訓練する研修をなさっているときに、いかに面接を工夫しても、学生の資質のうち把握できない要素があるという。それが持続性や成果指向であるという。社会人の場合で言えば「二日酔いで辛いけど、これだけは今日中にやっておかないとまずいだろう」と締切を守る几帳面さがないと仕事の成果が出ない。学生時代でこれに近いのは宿題の提出である。
　企業から見ても、二回や三回の面接で成果指向を測るよりも、大学時代の授業に関係して継続的・反復的に宿題を出させて、その提出率と内容をチェックしていればこれは容易に把握できる。その意味では講義形式の授業の多くのように試験一発の科目の成績よりも、頻繁に宿題が出るような授業の成績が重要なはず。
　就活の異常さの原因の少なくとも一部は、大学時代の正課の成果（成績など）を企業が信用しづらい（従って正課外の活動のことを中心に面接で尋ねるので、別段３年生でもさしつかえない）ことにあるとすれば、ある種の科目の成果データは見るに値すると企業に考え直してもらうことで就活を変えられるかもしれない。まず分かりやすいのは上に書いたように、頻繁に宿題の出る科目での宿題提出率で、これはやや大胆に言えば教科内容とは関係がない。成果指向以外の要素、（例えばリーダーシップの構成要素でいえば過日書いたように「積極性」や「配慮」）を見る必要がある場合には教科内容や授業方式も関係してくるだろう。

ハワイのリーダーシップ授業

異文化コミュニケーション学部の久米さんの紹介で、ハワイにあるEast West CenterでMBAレベルのリーダーシップ開発授業を主宰しているNicholas Barkerさんに会いました。「バーカ先生と呼んでください」と日本の学生に言うと大受けするんだとか。英国人でスコットランドで英国人だけに人類学を教えていたところが、（きっかけは聞き損なったけど）ハワイでリーダーシップを教えるようになって10年。後継者を育てるために敢えて完全に1年海外に出かけることにした由（私と全く同じことを考えている）。BLPの紹介ビデオ（英語版）をお見せすると、非常に共感してくれた模様。アメリカでLeadershipと称した授業で何一つリーダーシップ開発らしいことをしていないものがたくさんあるので笑ってしまうというのも全く同意見。大きな違いは、BarkerさんのところはMBAレベルで、社会人ばかりであること、世界中から学生が来るためダイバーシティが高いこと。実はBLPも将来は、ダイバーシティを人工的にでも確保した環境で（上の学年では特に）英語で授業することをめざしていることもお話しした。今度授業を見に来てもらう予定。

宿題提出とリーダーシップ

　ピッツバーグに本社のあるDDI、その日本でのパートナーであるMSC、それにわがBLPの３者で「インタビューによるリーダーシップ計測法」というのを開発した。PM理論であるとP（成果指向）とM（人間関係維持）の２軸だが、この計測方法ではPが「積極性」と「（狭義の）成果指向」の二つに分かれる。積極性があるのだがツメが甘いために成果が出ないという（よくある）パターンと、積極的ではないが言われたことは間に合わせるという（これまたよくある）パターンを識別することができる。
　Pの構成要素を２つに分けたことの利便性は意外に高い。学生の場合で言うと、宿題はきちんとやってくるがそれ以上のことはしないなら「狭義の成果指向」は高いが積極性は低いことになる。職場で言うと上司の指示には忠実にきちんとこなしてくるが、提案は出してこないタイプである。
　逆に、言われたこと以上のことを提案したりするのだが、宿題はとなると締め切りを守らなかったりすっかり忘れていたりするタイプは、積極的で提案営業などはできそうなのにツメが甘くて顧客に頼まれていた書類を忘れたり社内手続きで遅れて顧客に迷惑をかけたりする。宴会や旅行の幹事を任せると、人は大勢集めてくるが、会場や料理や交通機関の予約や確認でエラーがあってイベント当日急に評価を下げるタイプでもある。学生のうちなら憎めないヤツ、くらいで済むが仕事がからむと深刻なことになりかねない。
　これらとは別にM（人間関係の維持、他人への配慮）要因がある。この得点も高いにこしたことはない。空気を読むスキルと密接な関係がある。Mが高くて積極性が低ければ、発言せずに空気ばかり読んでいるタイプである。Mも積極性も高ければ、周囲をよく気遣い発言もする「まとめ役」である。
　自分がどのタイプでどこを強化しなくてはいけないか（あるいは当面パートナーにどこを補ってもらうか）を意識していることはとても有益だと思う。私はというと、M要因が鍵を握っていてMに失敗すると（失敗したと自分で思うと）積極性ががた落ちになるが、（狭義の）成果指向まではめったに侵食されない。もっとも記憶力抜群で「歩くCD-ROM」と言われていた頃と違って、最近はICTの力を借りていても締め切りを失念することが多く狭義の成果指向も怪しくなってきて周囲に迷惑をかけているかもしれない。（なおCD-ROMは20年くらい前なら大容量で安定した記憶装置だったが、今では遅いメディアの代表になってしまった。昔のことなら憶えているが先月のことは忘れているという意味では、ディスクの読み出しは健在なのだが書き込みが弱っているのだろう。）
　いま社会人一年生たちは会社で研修を受けている最中のところが多いと思う。人事部からすれば同期の間で誰がどのようにリーダーシップをとるかが定番の観察機会で、上記三要素が如実に現れる機会でもある。

2009年度最後の日

　お茶の水女子大学の村山さんと大槻さんが来訪。一年前からお茶の水女子大学でリーダーシップ教育を開始されたそうだ。経営学に基礎をおいていないことを気になさっていたが、BLPは経営学部でおこなっているから自転車の後輪としての専門知識がたまたま経営学になるだけで、これが例えば理学部なら（前輪はリーダーシップで）後輪は化学とか物理とかになるだろう、必要なのは経営学よりもむしろ振り返りの手法とか成人教育法のほうではないかと申し上げる。また、どんな授業構成なのかお聞きしているうちに、大学の普通の授業ではごく普通に起きていることが逆にBLPでは難しくなっているような面もあることに改めて気づいた。例えば、学部横断的な選択科目であれば、学年も学部も多様になり、自然にクラスの中にダイバーシティが生まれてくる。学年指定で入学直後から連続三学期間必修のBLPでは、積み重ね式で学んでいける半面、学期が進むにつれて、リーダーシップが大切だということが分かっている人たちばかりになっていくという意味でダイバーシティは薄れていく。だからいわば異分子を定期的に注入する仕掛けが必要になるのである。BLPとお茶の水女子大で何かコラボができたら楽しいですねと意見が一致したところで時間になる。
　続いて小山龍介さんが久しぶりに来訪。小山さんには2009年度のウェルカムキャンプと基礎演習（リーダーシップ入門）でクライアントになっていただいた。小山さんが松竹芸能に在籍していた最後の時期でもあったので、「松竹芸能に対して新しいスクールビジネスを提案してください」というお題でグループワークとその成果のコンテストを行ったのである。きょうは（もう昨日だが）「最近三十代の人たちが管理職になりたがらないし、ウェブの開発の世界でのリーダーシップというのはものすごくフラットになっているから従来のリーダーシップ論がますます当てはまらない」ということで、小山さんのリーダーシップ持論を再解釈というか若干理論的に書きこんで、三十代の人たちに勇気を与えるような本を一緒に書きませんかという大変面白そうなお話。ブログとかで中間生産物を出しながらまとめていってもいいですね〜という話にもなったのだった（そんな時間あるのか＞自分）
　きょうは学部の一期生たちが初出勤する日。卒業式前後から入れ替わり立ち替わり一期生たちと別れの宴だったが、今日から社会に出てどんなふうに活躍してくれるかとても楽しみ。夜遅くまでtwitterなんかしてないで早く寝ろよ〜とかおせっかいなことを考えてしまう。