日向野幹也の研究室 www.mHigano.com

少し前だがコリンズの『ビジョナリーカンパニー特別篇』（原著2005年、邦訳2006年、日経BP社）を読んだ。翻訳で90ページ足らず、短いが非常に面白い本だ。読書ノートを兼ねて書いておこう。
　前著『ビジョナリーカンパニー２：飛躍の法則』では良好（good）な企業が偉大（great）な企業になるにはどこが変わればよいかを論じていた。今度の『特別篇』では企業ではなく学校・病院・警察・文化団体・NPOなどの「社会セクター」が「良好」から「偉大」になるためにはどうしたらいいかを扱っている。
　こうした問いに対しては、民営化すればいい、あるいは少なくとも民間企業のやり方を取り入れればいい、というのが現在の日本で、そしてコリンズの米国で、すぐに予想される答である。しかし著者はこの考え方に真っ向から反対する。
　曰く、「企業のほとんどは・・・凡庸と良好の間のどこかに位置している。偉大な企業はほとんどない。・・・だったら凡庸な企業の慣行を社会セクターに取り入れるべきだと考える必要があるのだろうか」
　「凡庸な企業がしっかりした規律をもっていることはめったにない。規律ある人材が規律ある考えによって規律ある行動をとる文化が欠けている。そういう文化があるのは、本当に偉大な企業だ。規律の文化は企業経営の原則ではない。偉大な組織の原則だ。」
　「決定的な違いは企業セクターと社会セクターの間にあるのではない。偉大な組織と良好な組織の間にあるのだ。」
　実のところ、大学にいる者としてはこれには驚きつつも救われる気がする。というのは、日頃から日本の大学はダメな組織の典型であると民間企業の方々に言われ続けているからである。
　それではこの本の対象である社会セクターの場合に「偉大な組織」や「規律ある人材」は企業の場合とどのように異なってくるであろうか。コリンズはさまざまな点を指摘しているが、そのなかで注目したいのは、まず第一に、社会セクターの場合にアウトプットを数量化しにくいことが多く「偉大さ」を計測することが難しいが、数量化するのが難しいのならば「法廷弁護士が証拠を検討するときのように考え」ればよい（p.23）。第二に、社会セクターでは組織運営の仕組みが複雑で、権限が分散しているのが通常であること。従って「執行型のリーダーシップ」は発揮しようがない。従って社会セクターの指導者は企業経営者と比較して一般に決断力に乏しいと見えるのは外見だけの話で、権限が分散しているために「立法型のリーダーシップ」をとらざるを得ないというのである。立法型というのは、（一人で決断を下せるような権限を与えられていないため）説得や政治力、共通の利害や関心などを頼りに組織が適切な決定を下すような条件を調えていくようなリーダーシップである。（この「立法型」のリーダーシップが、自然発生的なリーダーシップemergent leadershipとどのように関係するのか、これも面白そうな論点である。）
　さて、さらに興味深いのは次の点である。すなわち、立法型のリーダーシップが機能するためには、民間企業の場合にも増して第五水準のリーダーシップであることが要求される点である。第五水準のリーダーシップとは、コリンズの前著でも強調されたもので、「野心が何よりも目標・活動・使命・仕事に向けられていて、自分個人には向けられていないこと、野心を実現するために必要であれば、何であれすべて行う」ようなリーダーシップである。なぜ社会的セクターの場合それがとりわけ大切かというと、「指導者が個人の野心を追求しているときに、直接に権力を行使する力を持たない指導者の決定に従う人がいるだろうか？」というわけである。リーダーシップの行使は力の行使とは違うのであり、「拳銃を頭に突きつければ、自発的にとるはずのない行動を相手にとらせることもできるだろう。だが、このときリーダーシップを発揮しているわけではない」のである。
　社会セクターが企業セクターに比べて非能率とみなされ、企業に見習えと言われがちな点は日米共通らしい。しかし社会セクターで発揮されるべきリーダーシップこそが民間企業でも模範例となるべき第五水準のリーダーシップであるというのは面白い。コリンズは「社会セクターの方が企業セクターよりも、リーダーシップの模範例が多いのではないかと思える」「今後は偉大な指導者が社会セクターからあらわれることになり、いま考えられているのとは逆になるだろう」とまで言っている。
　とうにお気付きのように、以上の「社会セクター」は「大学」を含んでいる。企業セクターを必ずしも見習う必要はないというのは結構だが、何だかえらいことになってしまいそうである。