日向野幹也の研究室 www.mHigano.com

2006年4月から2019年3月まで，最初の11年は立教で，最近の3年は早稲田で(和が合わないのは2016年度は両方で統括していたからです)，リーダーシップ教育科目群の最初にPBLを配置してきた経緯，そして2019年度からそれを変更して｢理論とスキル｣を学んでからPBLに入るようにした経緯は既にここでも書きました．

その後，春夏で1回転(理論とスキル→PBL)し，今は新しい受講生で秋冬の2回転目で，冬のPBLに入って3週目です．感覚での話なのですが，教員もTAもCAも一致したのが，昨年度に比べてPBLで本気を出すのが早いように見える点です．昨年度までは，8週のうち本気を出すのが5週目か6週目なのが常でした．

どうしてそう変わってきたかを考えると，一つには，理論→実践という自然な順番だからであるという議論がありえます．しかし実践のイメージがわかないうちに理論を教えても学ぶところは少ないので，少し実践してから理論を学んだほうが沁みるように分かるという議論もあり，私たちもそのほうがよかろうと考えて13年間は先にPBLを行ってきたのでした．これら両方のやりかたがあるという議論は，学習目標がリーダーシップであっても，実習･実践が可能な他の目標(例えばスポーツや化学)であっても共通でしょう．

この他に，リーダーシップ教育固有の理由はないでしょうか?　可能性があるのは，｢理論とスキル｣の8週間のなかにグループワーク･ペアワークが頻繁にあり，コーチングも含まれていたので，クラスメンバーの関係性が向上し，安心安全の場が作られていたことです．これを検証する一つの方法は，春の｢理論とスキル｣の受講生の一部が，夏のPBLではなく冬のPBLのクラスに入ったり，秋の受講生が翌年度夏にPBLに入るようなことが発生すると，メンバーが変わるわけで，それでもPBLがスムーズに回るのならば，特定個人間の関係性ではなく関係性そのものを構築する個人個人の能力があがったり，その組織の文化になりそれが伝承されていることになります．

さらに進んで，初対面の人とでも自分たちでチームビルディングをやってから協同で問題解決を始められるようになる，というのが上級編です．毎年夏に実施しているリーダーシップ･キャラバンでは，全国の大学でリーダーシップ教育を受けた学生が集まって，初対面同士でグループを組んで短期PBLを行ない，自分たちが上級になりつつあるかどうか試せる仕掛けになっています．このとき｢権限によらないリーダーシップ｣についての共通理解があるとないとでは，おそらく生産性にも関係性にも天と地ほどの差がありますね．例えば新卒採用選考のグループディスカッションではそういう理解がなくリーダーシップはドミナンスのことと思ってやたら仕切ろうとする学生がまだ多いと思われます．さすがに採用側はそうではなくなってきていると思いますが．

リーダーシップ開発の春夏クオータ(s)全16週終了. 実は昨年度秋冬と比べて大きな変更があった.その変更は,2006年度に立教大学でリーダーシップ教育を始めて以来のものとも言えるので,その意味では12ないし13年ぶりの転換でもある. すなわち,まずプロジェクト型学習(PBL)を行なう学期を経験してもらってから, 次の学期でスキル強化に集中するという方式をずっととってきたのを,逆転して,まずリーダーシップのスキルを少し学びリーダーシップについての知識も得たうえで, 次の学期にPBLを行なったのである. そのように転換したきっかけは, 昨年度秋冬に受講生の不満が非常に高まったことだった. 受講生に不満があっても結果として学びが大きいのであれば不満のたまる時期があっても目をつぶりたいところなのだが,教員よりも受講生に距離の近い立場にいるTAが受講生からの苦情･不満に対応する仕事があまりに大変になった. 受講生はリーダーシップ初心者なだけに｢不満を提案に変える｣ことはなく,｢不満は苦情としてぶつける｣になりがちなのでなおさらである.

もともと2006年頃にPBLから入ることに決めたのは, その授業枠が｢基礎演習｣と呼ばれるもので, 専門科目を受けるころに必要になりそうな知識やスキルを1年生の前半に予め教えるという一見もっともな科目設定だが，どの大学でも開講してみると学生ばかりか教員にも不人気な科目だったからである．新しい学部を作るというのに，他の大学で軒並み不人気なものをそもままの形で導入していいものか．学生側に不人気である原因の一つは，半年先か一年先かに使う(かもしれない)知識(Officeの使いかた，図書館の使い方，レポートの書き方等々)を今詰め込まれることに納得がいかないことと思われた．知識やスキルについても，在庫ゼロ，Just-in-timeの供給が理想なのである．

そこで，1年前期をまるまる使う企業連携プロジェクトを中心に据え，週ごとに必要になる知識やスキルをタイムリーにインプットするという方法をとったのである．しかし，PowerPointの使い方なら初めてのプレゼンテーションの2週間前に教えれば身が入るからちょうどいいのだが，リーダーシップとなると，基本の基本をまず講義で解説することはできたとしても，目標設定→経験→振り返り→一般化といったサイクルを何度も回すことはできないので，最初の学期については｢経験｣重視のフェーズにならざるをえない(と当時は考えた)．そして｢経験｣重視の学期のあとにリーダーシップスキルを正面から開発する学期を置くほうがよい．そういうわけで，立教大学でも早稲田大学でも，12-3年ぐらいはこのパターンで行なってきた次第である．

この｢経験｣重視の学期では，リーダーシップそのものについての学びが初歩的段階なので，リーダーシップについての(あとから見れば)幼稚な失敗もしやすい．ところが自分がそういう失敗をする(させられる)を我慢できない学生が増えてきた印象がある．正解を教えてくれればいいのに教えずに失敗させるのはフェアでないという苦情すら来る．そういう不満は前からあったのが，表に出てこなかっただけなのかもしれない．ともあれ今年度はがっちり1学期(クオータ)分，プロジェクトに必要になる(と納得しやすいような)リーダーシップ･コーチング･論理思考のインプットを行なってから問題解決プロジェクトに入るように逆転させたのである．その結果の解析はこれからだが，学期終了直後の手応えは上々である．逆転したことのマイナスがあるのかもしれないが，そうだとしてもクオータ制はマイナスを相当に緩和しただろう．4-7月にインプットして，アウトプットするのが9月以降ではやはりjust-in-timeとはほど遠い．クオータ制であれば4-5月にインプットし(来月使うよ使うよと予告を続けながら)6-7月にアウトプットできるからである．

最終日午後は，Leadership Studies所属ではないが関連組織でつながりの深い職員さんたち5人とTA一人の合計6人で質問会議を2セッション行なってもらいました．時間の制約が厳しかったのですが，さすがに職員さんたちの持ってきてくれた問題は質問会議向きの良問で，議論は白熱しALコーチ(私とKerry)は何度も臨時介入をしました．メンバーの飲み込みは早くて学びも深く，最後の感想共有では｢コンテンツに一切介入しないALコーチが，生産性向上に貢献できているのは驚きだ｣という初心者とは思えない感想も聞かれました．また，ただ一人学部学生から参加した女性(写真左から二番目)も，目を見張る質問力で大活躍していました．(続く)

spring break前の最終日である金曜午前中にfacuty meetingで私たちのこれまで13年間のリーダーシップ教育の展開について話す機会をもらえました．参加者はLeadership Studiesの教職員の大半です．

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最初の科目LEAD212は200人の受講生に対して教員が一人で講義を担当する一方，受講生約12名あたりに一人の割合でTA(Class Leaderと呼ぶ)がついて予習･復習を支援することが行われているそうです．そしてこのTAたちのコミュニティを作り協同学習を促進することも熱心に行われています(カンザスのほかに，テキサスA&M大学，フロリダ州立大などでもTAの組織化が行われているそうです．この前見たワシントン大学も一応は共同イベントがありました)．

Kerry Priest によるLEAD450つまり一番最後の科目(capstone course)をオブザーブしてきました．主な時間はグループコーチングをやっていましたが，最後の10分くらい，彼女が気を利かして，この授業に限らず，リーダーシップ教育プログラム(LEAD)全体が学生自身にとってどういう価値があったかを希望者挙手制でヒアリングしてくれました．not necesarily nice thingsと注文したのにnice thingsばかりw.　何人かが言っているように，全員専攻が違うなかで安心安全の場を共有できたというのはリーダーシップ科目の基本ですね~　3人目の答え｢授業が終わって教室を去るとき嬉しかったり頭に来ていたりするけど，それでまた人との関わりが深まる｣というのも泣かせるというか，頼もしいですよね．